Autogestión de equipos en proyectos y en empresas: 5 claves
Un principio ágil y en concreto de Scrum es la autogestión de los equipos. Es un cambio muy importante respecto a cómo, tradicionalmente han funcionado. De forma que los miembros de un equipo no están dirigidos y gestionado por un/a responsable que les va indicando qué actividades hay que realizar y quién debe hacerlas. Así mismo, siempre hay una cabeza visible (Team Manager, Líder de Equipo) quién será responsable único del desempeño del resto y quién dará cuentas al nivel superior.
En cambio, en los equipos autogestionados, la situación es completamente diferente; no hay una responsable y todos los miembros del equipo tienen la misma capacidad de toma de decisiones siendo todos ellos responsables del resultado final del trabajo.
Implicaciones de la autogestión
Como vemos, el cambio es muy importante y exige que todos los miembros del equipo estén perfectamente sincronizados y -todos- deben conocer con exactitud los objetivos a conseguir, por lo que disponer de una visión clara es clave. El trabajo en equipo, la comunicación y la confianza son clave y sin que estas habilidades se materialicen constante y sólidamente, la autogestión no sería posible.
Lo que acabamos de comentar puede parecer muy interesante y atractivo ya que empodera a los equipos y fomenta, sin duda, la motivación e implicación cuando nuestro equipo está formado por miembros con las habilidades y la motivación adecuada.
Pero no solo en los proyectos podemos aplicar esta forma de gestionar sino que, también a nivel corporativo se puede aplicar. Una gran ejemplo es la empresa estadounidense Morning Star. Chris Rafer, su fundador, decidió dar un giro radical a la forma en cómo gestionar su empresa (600 trabajadores fijos + 4000 en diferentes estaciones -es una empresa de procesamiento de tomate-), aplicando la autogestión en todos sus niveles.
Las claves del éxito en la autogestión
Morning Star es un caso de éxito en el que se pueden identificar las claves a tener en cuenta para que, realmente, funcione. En una artículo de Bucket List, se describen algunos de estos aspectos como son:
Primero: La mentalidad correcta
Autogestión no significa hacer lo que uno quiere, sino que significa ser parte de algo, tener una misión común e involucrarse en conseguir los objetivos globales. Desde mi punto de vista, éste es el punto de partida y, sin la cual, poco se puede conseguir. En Morning Star hay dos principios:
- Todas las interacciones deben ser voluntarias: nadie puede forzar a otro colega a hacer nada que no quiera.
- Honra tus compromisos: Quizás sea lo más importante; sin duda, si todos no están perfectamente alineados con este principio, la autogestión fracasará sin duda.
Segundo: Disponer de una misión colectiva; no hay un puesto de trabajo, sino una misión personal
Al igual que en el sistema de establecimiento de objetivos OKR, éstos tienen que estar claramente definidos (+ info) y, lo más importante, tienen que impregnar a todos los componentes de la organización, de forma que todos se sientan que su trabajo está siendo parte del éxito de la misma.
Así, Morning Star tiene una misión general a nivel corporativo (Overall Mission Statement), en un nivel inferior se definen las misiones de cada departamento y, finalmente en el siguiente nivel cada uno de sus empleados tiene su misión personal. Todas deben estar alineadas y ser coherentes. El beneficio claro es que todos los empleados tienen una visión clara de cómo contribuye a la organización.
Tercero: CLOU: The Colleague Letter of Understanding
Cuarto: Definir un proceso claro para resolver conflictos
La clave está en que cuando un problema o desacuerdo surge, éste debe ser resuelto entre los afectados, si bien se han definidos algunas reglas, como son:
- No se permite la queja y el cotilleo entre el resto de compañeros.
- Si no se llega a una solución, se introduce una tercera parte, que no juzgará sino que aportará ideas. Si tampoco se soluciona se nombra un panel de personas con diferentes puntos de vista. Igualmente, no juzga.
- Si finalmente tampoco se soluciona, la última palabra la tendrá el fundador de la empresa, quien actuará a modo de “juez supremo”, si bien el resultado solo lo conocerán las personas afectadas y siempre tendrán en cuenta que la decisión ha sido “por el bien de la organización”.
Quinto: Liderazgo; un líder en quién confiar
Las barreras a la autogestión
A nadie se le escapa la dificultad de la implantación nivel corporativo -por supuesto también en un equipo-, y pese a conocer cuáles son las buenas prácticas a aplicar, muchos son los retos a los que nos enfrentamos, por ejemplo:
- Alargamiento de los periodos de incorporación a la organización. Cuando un nuevo miembro del equipo aparece, necesitará más tiempo para impregnarse de la forma de trabajo y entender perfectamente las implicaciones.
- Desaprender es duro. Efectivamente, la forma de gestionar autocrática es difícil de abandonar; tanto para los roles directivos como para los que reciben las órdenes. En ocasiones es casi imposible y llega a poner en riesgo la dinámica del equipo.
- La autogestión es difícil. Realmente la gestión tradicional puede resultar mucho más cómoda; alguien nos dirá qué hacer y alguien solucionará los conflictos. En la autogestión todo es más proactivo y nadie se puede esconder.
